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Jul. 30, 2019

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Jul. 30, 2019

Análisis de las fusiones y adquisiciones en la industria del agronegocio en América Latina

You can find it here the English version of this article.

Durante los últimos seis años, ha habido muchas fusiones y adquisiciones en el sector del agronegocio, especialmente en la industria agroquímica, lo que ha originado un nuevo panorama agrícola a nivel mundial. 
 
De hecho, esta ola de fusiones y adquisiciones no solo se ha extendido entre las empresas multinacionales que vienen siendo noticia desde hace tiempo, sino que también ha reorganizado drásticamente toda la industria. Otros muchos casos de fusiones y adquisiciones menos difundidos también deben concretarse en un futuro no muy lejano.
 
Las fusiones y adquisiciones son comunes en el desarrollo de las empresas, pero sus propósitos estratégicos y su lógica empresarial son dignos de análisis e investigación. 
 
Con motivo de la publicación de la revista AgroPages Latin America Focus, se analizan casos de recientes fusiones y adquisiciones que involucran a compañías latinoamericanas para observar las estrategias y características comerciales de la empresa adquiriente y la adquirida. 
 
De acuerdo con las últimas estadísticas publicadas por AgroPages, durante los últimos seis años ha habido 23 fusiones y adquisiciones con empresas latinoamericanas de agronegocios, en sectores como semillas, protección y nutrición de cultivos. Pocas han sido las compañías internacionales importantes que han participado en adquisiciones en los últimos años, y, cuando lo han hecho, en la mayoría de los casos, ha sido de forma confidencial. Por ello, es difícil averiguar el nivel de inversión en estas adquisiciones, pero su importancia comercial es digna de exploración. 
 
Según el resumen de la publicación, estas adquisiciones pueden dividirse en los siguientes tipos:
 
Estrategias comunes y demandas mutuas
 
A veces, una adquisición es como un matrimonio, en el que dos personas de ideas afines desean crear un futuro prometedor juntos. Lo mismo se aplica a dos empresas. Las estrategias comunes (pareja con temperamentos similares) o las demandas mutuas perfectas (pareja con temperamentos complementarios) son los cimientos de una adquisición exitosa que puede beneficiar a ambas partes. Sin embargo, una adquisición exitosa no solo se refiere a una transacción exitosa, sino también al desarrollo de las compañías involucradas después de la adquisición. 
 
Observamos dos casos de adquisiciones de este tipo. Una tuvo lugar en 2016, cuando el grupo francés InVivo adquirió la mayoría de las acciones de la compañía agroquímica brasileña CCAB Agro. El otro caso fue en febrero de este año, cuando las empresas japonesas Mitsui & Co., Ltd., e Ishihara Sangyo Kaisha, Ltd. (ISK) adquirieron conjuntamente el 25 % de las acciones de Ouro Fino Química (Ourofino), una empresa agroquímica brasileña. En ambos casos, las adquirientes eran empresas de agronegocios de clase mundial, mientras que las empresas objetivo eran empresas de agronegocios líderes en Brasil. 
 
A continuación, hacemos una revisión de estos dos casos de adquisición. Fundada en 2007, CCAB Agro es una de las tres principales empresas agroquímicas brasileñas y una célebre representante de las cooperativas agrícolas de Brasil. En 2011, Nutrichem, una empresa agroquímica china, invirtió USD 20 millones en el aumento de capital y la expansión de acciones de CCAB, con lo que obtuvo el 7,5 % de las acciones de la empresa. En diciembre de 2016, la compañía francesa InVivo anunció la adquisición de la mayor parte de las acciones de CCAB. Más tarde, Nutrichem vendió todas sus acciones de CCAB a InVivo.
 
En febrero de 2019, Mitsui & Co. e ISK adquirieron el 20 % y el 5 %, respectivamente, de las acciones de Ourofino. Mediante esta asociación, las tres compañías acordaron unirse para contribuir al desarrollo de la agricultura local en Brasil.
 
CCAB acordó cooperar con otras compañías antes de su alianza con InVivo, pero no logró crecer con ello. Entonces, ¿cómo ha progresado desde que se fusionó con InVivo? Según las estadísticas, su volumen de ventas fue de USD 106 millones en 2016, pero esta cifra aumentó a USD 170 millones en 2017 y superó los USD 200 millones en 2018. CCAB vende pesticidas genéricos y biopesticidas en el sur y sureste de Brasil. Después de obtener el apoyo de InVivo, ha diversificado su cartera de productos, ha expandido sus negocios de algodón, soja y maíz a otros cultivos importantes y ha comercializado sus productos en todo Brasil.
 
En solo dos años, CCAB ha duplicado sus ingresos y ha expandido rápidamente su alcance comercial y su participación en el mercado, por lo que es un buen ejemplo de operación integrada de seguimiento realizada con éxito después de la adquisición. Ese éxito también está estrechamente relacionado con las estrategias comunes de las otras dos empresas. El grupo InVivo representa la cooperativa agrícola más grande de Francia y está compuesto por 220 cooperativas que reúnen a más de 300 000 agricultores, con una cifra de ventas anual de más de EUR 6000 millones. También proporciona el 40 % de los pesticidas, fertilizantes y otros insumos agrícolas en ese país, que es el mayor productor de granos en la Unión Europea (UE). 
 
En Brasil, CCAB comparte una estructura organizativa similar a InVivo. CCAB consta de 22 cooperativas y dos grupos agrícolas, y controla el 20 % de la producción de soja, el 70 % de la producción de algodón y el 14 % de la producción de maíz en suelo brasileño. Se destaca en el registro de pesticidas genéricos, así como en la importación y el suministro de pesticidas, atendiendo a 55 000 agricultores. Los antecedentes similares de las dos empresas les han permitido mejorar su comprensión mutua del modelo de negocio y desarrollo continuo, y su estrategia común ha establecido una base sólida para su futura cooperación y crecimiento.
 
La fusión de las compañías le ha brindado apoyo financiero a CCAB y ha hecho que aumente tanto su número de cooperativas como su producción de agentes biológicos, lo que la ha convertido en un proveedor competitivo de productos diferenciados en Brasil. A su vez, le ha permitido a InVivo obtener acceso específico al mercado de protección de cultivos brasileño y avanzar en su estrategia internacional. Según la dirección de la compañía, la cooperación entre las dos partes también ha creado sinergias en varias áreas, como la agricultura digital, la cadena de suministro y los productos orgánicos. 
 
Otro caso es la adquisición de Ourofino por parte de Mitsui e ISK. Fundada en 1987, Ourofino comenzó vendiendo medicamentos veterinarios y ahora posee el 12 % del mercado de medicamentos veterinarios de Brasil, tan solo por detrás de Pfizer y MSD. En 2008, entró en el negocio de los pesticidas. A pesar de su entrada reciente en el mercado de agroquímicos, Ourofino ya utiliza su experiencia en el mercado de medicamentos veterinarios para mejorar sus productos y desarrollar otros nuevos, lo que le permite lanzar soluciones adecuadas para los modelos agrícolas de Brasil. Actualmente, el valor de ventas de su pesticida ha superado los USD 200 millones. 
 
Desde que empezó a trabajar con pesticidas, Ourofino se ha convertido en una de las empresas agroquímicas más modernas del mundo, y sus centros de investigación, laboratorios y fábricas están equipados con las últimas tecnologías. Sus ideas avanzadas, objetivos claros, capacidades líderes y su llamativo rendimiento en el mercado captaron la atención de las dos compañías japonesas, que decidieron invertir en ella. 
 
Mitsui es una empresa líder en el comercio y ha invertido en muchas empresas, con más de 450 empresas afiliadas en todo el mundo. También posee un gran conocimiento y amplia experiencia de suministro. ISK es una empresa especializada en la investigación y el desarrollo de nuevas moléculas, centrándose en el área de agroquímicos. Antes de la adquisición, las tres compañías sabían que Brasil era el mercado de protección de cultivos más grande del mundo, con alrededor del 20 % de la cuota de mercado global. Teniendo en cuenta que el crecimiento de la población en los países en desarrollo se está convirtiendo en un factor clave en el crecimiento del mercado de insumos agrícolas —y el mercado brasileño debe continuar creciendo y beneficiándose de ello—, las tres empresas, con sus propias ventajas, decidieron colaborar. 
 
Su modelo de cooperación está basado en la comprensión del mercado brasileño y la ubicación estratégica de Ourofino, en la experiencia global en inversiones y operaciones de Mitsui, y en las fortalezas de desarrollo, investigación y producción de ISK. Su cooperación llegó en el momento oportuno, en las condiciones perfectas.
 
Según Marcos Fava Neves, especialista brasileño en planificación estratégica para el agronegocio, la cooperación entre las tres empresas va a permitir que Ourofino avance rápidamente, con más recursos para innovar. Por otro lado, a través de Ourofino, las dos empresas japonesas van a tener más información sobre el mercado y lograr un mayor éxito a partir de sus esfuerzos conjuntos para promover el sector del agronegocio en Brasil. 
 
«Con esta asociación, las empresas pueden compartir sus activos tangibles e intangibles, como el conocimiento del mercado, los clientes, el proceso de producción, el control y la gobernanza, lo que les va a permitir crecer juntas en un entorno de aprendizaje continuo y beneficiarse de sus carteras, innovaciones y capacidades de inversión. La industria también espera mucho de esta colaboración y predice que Ourofino no tardará en lanzar nuevos productos al mercado. Pero el resultado de esta cooperación aún está por verse», pondera Fava Neves.
 
Centrarse en dominios subdivididos y absorber nuevos negocios
 
De acuerdo con la lista de las 20 principales empresas agroquímicas brasileñas publicada por AgroPages, las empresas multinacionales y varias empresas nacionales líderes tienen la mayor parte de la cuota de mercado, con un grado importante de concentración del mercado. En este sentido, las pequeñas y medianas empresas tienen que lograr expandir sus negocios y ofrecer una mayor variedad de productos si quieren sobrevivir y prosperar en este mercado. Algunos de estos casos están marcados por adquisiciones recientes.
 
El mercado brasileño se ha visto ocupado por compañías multinacionales cuyos negocios abarcan varios tipos de cultivos comerciales. A partir del análisis de las adquisiciones menores de los últimos años, se puede observar que las empresas ahora están prestando más atención a los nichos de mercado, como el mercado de frutas y verduras. 
 
A principios de este año, American Vanguard Corporation (AMVAC) adquirió dos sociedades de responsabilidad limitada brasileñas afiliadas: Defensive & Agrovant. Con una fuerte posición en el mercado brasileño de frutas y verduras, las dos compañías se han convertido en proveedores líderes de micronutrientes y productos para la protección de cultivos, con unas ventas anuales de alrededor de USD 20 millones. A través de las plataformas y canales proporcionados por Defensive & Agrovant, AMVAC ha aprovechado las oportunidades de negocios que brinda el mercado de frutas y verduras para penetrar en el mercado brasileño de soja y aumentar su participación en los mercados de algodón, maíz y caña de azúcar, así como en el mercado de micronutrientes de rápido crecimiento. Por lo tanto, se espera que asuma un papel protagonista en el mercado agrícola brasileño.
 
En mayo de este año, la compañía estadounidense Gowan Crop Protection Limited (Gowan) adquirió Cross Link Consultoria e Comércio Ltda (Cross Link), una empresa brasileña altamente competitiva en el mercado de frutas y verduras. Como empresa familiar, Cross Link se centra principalmente en el mercado de frutas y verduras, con unos ingresos anuales de alrededor de USD 17 millones. También viene siendo el distribuidor exclusivo de los productos Gowan en Brasil durante los últimos 25 años.

Después de una asociación a largo plazo, Gowan optó por adquirir Cross Link, que se ha convertido en una pieza clave de su estrategia de acceso al mercado global. Gowan espera que mediante el acceso al nuevo mercado, sumado a ideas operacionales y métodos de comercialización avanzados, pueda proporcionar a sus clientes y socios un valor agregado y se convierta en un líder en los mercados de cultivos especializados. 
 
Los casos mencionados anteriormente, que se centran en dominios subdivididos y estrategias de competencia diferenciadas, son buenas referencias para aquellas empresas que desean adquirir empresas brasileñas. 
 
Otro caso es la adquisición por parte de Bayer CropScience de una empresa argentina en 2014. Bayer CropScience firmó un acuerdo para adquirir Biagro, con el objetivo de expandir aún más su negocio global de crecimiento de semillas y ofrecer una cartera atractiva y de alta calidad basada en semillas, revestimientos, equipos y servicios. 
 
Bayer CropScience desempeña un papel importante en la industria global de tratamiento de semillas, pero se valió del espacio de Biagro en dominios subdivididos para mejorar su cartera de productos y ofrecer nuevas soluciones al mercado. En Argentina, Biagro es una empresa muy respetada, que participa en la producción y comercialización de inoculantes efectivos y productos para el tratamiento biológico de semillas. Su gama de productos supone una valiosa adición a la cartera de productos de Bayer CropScience, que podrá seguir expandiendo sus competencias en el tratamiento biológico de semillas.
 
Expansión continua del canal y enfoque creciente hacia el mercado centroamericano
 
La expansión regional y de mercado es, sin duda, una razón importante para adquirir una empresa. Por ejemplo, en 2018, Sumitomo Corporation adquirió nuevas acciones de Agro Amazônia, empresa brasileña, para convertirla en una subsidiaria de propiedad absoluta. Sumitomo Corporation invierte en Agro Amazônia desde 2015 y ha ido adquiriendo gradualmente toda la compañía. 
 
Agro Amazônia, fundada en 1983, opera en el estado de Mato Grosso y las regiones circundantes y es uno de los mayores distribuidores de insumos agrícolas en el centro y oeste de Brasil. Sumitomo Corporation conocía muy bien el mercado de la región y optó por adquirir la empresa brasileña para aprovechar los recursos de canal que esta le ofrecía. La vasta área de Mato Grosso (aproximadamente 2.5 veces el tamaño de Japón) y su clima favorable lo han convertido en el principal productor de productos agrícolas y ganaderos de Brasil, incluyendo la soja, el maíz, la carne de res y el algodón. Mato Grosso también representa un gran mercado de insumos agrícolas, con un potencial de crecimiento continuo.
 
Los resultados de la inversión de Sumitomo Corporation en Agro Amazônia han sido muy significativos. En 2015, contribuyó al rápido crecimiento de Agro Amazônia ofreciéndole apoyo financiero, de suministro y de gestión. Las cifras de ventas de la empresa brasileña se duplicaron en el año fiscal 2018. El mercado de fertilizantes es un área de crecimiento especialmente fuerte, con un volumen de ventas de aproximadamente 200 000 toneladas en 2018 —era de 40 000 toneladas al inicio de la inversión de la compañía japonesa—. Agro Amazônia ha creado su propia marca de productos y ha ampliado y mejorado su cartera de productos en áreas distintas a los fertilizantes, lo que le permite seguir siendo el principal vendedor de insumos agrícolas de Mato Grosso.
 
En lo que se refiere a adquisiciones para la expansión regional, los adquirientes potenciales han prestado más atención a las regiones de América Central y el Caribe. En 2017, AMVAC anunció que su subsidiaria, AMVAC Netherlands, había adquirido la empresa costarricense Grupo Agricenter para reforzar su presencia en la región de América Latina. Grupo Agricenter distribuye insumos agrícolas y vende productos de protección de cultivos múltiples en siete países de América Central y el Caribe, con una venta anual de más de USD 50 millones. Durante años, ha brindado a los clientes ideas de negocios y soluciones globales y las ha hecho populares en muchos países, acumulando muchos recursos de canales y adquiriendo una fuerte lealtad de los clientes. Según Eric Wintemute (presidente y primer ejecutivo de AMVAC), la amplitud de la cartera de productos de Grupo Agricenter, junto con su compromiso con el servicio al cliente y su profunda experiencia en múltiples mercados, han complementado el enfoque de negocios propio de AMVAC. Esta adquisición no solo va a promover su expansión internacional, sino que también va a mejorar su exitosa trayectoria en el suministro de soluciones a los agricultores en toda la región.
 
Otro caso en 2018 involucró a UPL Corporation Limited, una subsidiaria de UPL Limited, que adquirió el 100 % de las acciones de Industrias Bioquim Centroamericanas S. A. (IBC) y un grupo de compañías del grupo, conocidas colectivamente como el Grupo Bioquim. IBC opera en la industria de soluciones agrícolas, mientras que el Grupo Bioquim vende y comercializa agroquímicos y productos para la protección de cultivos en Costa Rica y en varios países del Caribe y América Central. La adquisición debe completarse en el primer semestre de 2019. Los productos combinados de UPL y Bioquim garantizarán la disponibilidad de las mejores soluciones para los agricultores y aumentarán la participación de mercado de UPL en las regiones cubiertas.
 
Conclusión
 
Con base en todos los casos anteriores, se puede concluir que es conveniente que los adquirientes definan primero su situación comercial, cartera de productos e ideas de operaciones, así como sus objetivos estratégicos y dirección al elegir una empresa objetivo. Posteriormente, deben realizar una investigación profunda de los mercados objetivo, aunque algunas empresas optan por comprender mejor sus mercados objetivo a través de la cooperación a largo plazo con empresas locales. Al seleccionar las empresas objetivo, deben considerar su escala, características comerciales, cobertura comercial, carteras de productos, ideas de operaciones, capacidades de canal, calidad de servicio y terreno común estratégico, así como también si la adquisición puede generar sinergias en recursos y negocios y, lo más importante, su capacidad para generar beneficios y su potencial de crecimiento. 
 
Por lo general, las compañías objetivo deben tener algunas o todas las siguientes características: competitividad en un dominio o mercado subdividido, productos patentados y diferenciados o carteras de productos que son bien recibidas en el mercado, ideas operativas y conocimientos de gestión que son buenos para el desarrollo continuo, la capacidad de construir y expandir canales y una buena relación con los clientes y abundantes recursos de los clientes. 

Appendix
 

Esta historia se publicó inicialmente en la revista AgroPages '2019 Latin America Focus'. Descargue la versión PDF de la revista para leer más historias.
 
Source: AgroNews

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